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供應鏈的定義源于制造業，近幾年才被各大建筑企業廣泛應用。著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯多弗曾說：“市場上只有供應鏈沒有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。建筑業作為傳統行業，在企業經營環境、技術水平等相差不大的情況下，企業供應鏈管理水平決定了其競爭地位。

▌1. 供應鏈管理的定義  

供應鏈的定義是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成中間商品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的一個由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構。供應鏈管理是從整個全局的角度出發，對所有節點企業的資源進行集成和協調，更多強調的是戰略伙伴協同、信息資源集成、快速市場響應等方面，通過企業互相協作，贏得供應鏈整體最優。

▌2. 供應鏈管理的目標

供應鏈管理的目標一方面是提升供應鏈的韌性，確保各個環節按時按量交付產品和服務；另一方面是控制供應鏈的成本，對供應鏈上所有的成本類目進行合理規劃，在保證供應鏈正常運行的基礎上控制成本。成功的供應鏈管理能夠整合整個鏈上信息流、物流和資金流，從而提高整個鏈條的競爭力。

▌3. 建筑企業供應鏈特征

但建筑企業供應鏈與一般的制造企業供應鏈有明顯的不同。首先，建筑企業供應鏈是一條基于產品和服務的供應鏈，節點多、鏈條長、變化快，而且隨著項目的不同有很大不同；其次，顧客對產品的質量、工期、成本和安全有很高的要求；再次，大型工程建設項目周期長，項目復雜程度更高，管理難度更高；最后，供應鏈的運作費用很高，材料、物流成本在建造成本中占據60%以上。

建筑企業供應鏈是圍繞著總承包企業，從采購原材料開始，到項目竣工交付結束，通過對信息流、物流和資金流的控制，將建設項目的所有參與方，包括材料供應商、工程分包商、勞務分包商、設備租賃商等集合成為一個整體的網絡結構模式。供應鏈管理主要內容包括：合作關系管理、信息管理、物流管理、風險管理和績效管理等。通過供應鏈理念運用，形成各個參與方之間的戰略伙伴關系，對于總承包企業來說，可以大幅度降低采購成本、提高工程質量、縮短工期；對于材料供應商和工程及勞務分包商來說，則可以改善供需方的交流成本，通過穩定的市場需求，最終實現降低經營成本。根據美國建筑業有關資料統計，供應鏈管理可以使建筑企業總成本下降10%，供應鏈上節點企業按時交貨率提高15%，工期縮短25%-35%，供應鏈上的節點企業生產率提高10%以上。英國建筑業的數據表明，實施供應鏈管理可以使基建成本和工期減少10%，缺陷和事故下降20%，工期和成本的可預見性提高20%，勞動生產率、產值和利潤率增加10%。

綜上所述，建筑施工企業如果能提高自己供應鏈管理水平，高效組織流動性的生產要素，將會為自身增強競爭力提供很大支持。

▌1. 供應鏈管理架構不匹配

目前很多建筑企業仍采取“縱向一體化”管理模式，實行“大而全”的管理架構，這種管理模式下的建筑企業，信息優勢也向管理層級的下層傾斜，往往越是一線執行人員越有信息優勢，采購員掌握的價格信息比項目經理更全面、更準確，項目部把控能力比公司要強，下級企業比上級企業掌握更多信息，這和強化總部信息職能、推行集約化管理的思路是相違背的。

▌2. 供應鏈運行效率低

采購管理是供應鏈管理的重要環節，不僅是衡量供應鏈管理水平高低的標志，而且是決定供應鏈競爭的最關鍵因素。傳統采購模式的弊端是建筑企業的生產經營系統的設計與運行較少考慮供應鏈的影響，往往企業在規模擴大后并沒有獲得規模經濟效益，形成真正的信息互通、資源共享，反而增加了內部消耗，成本在內部各個環節之間加大。

▌3. 信息系統缺乏協同

由于建筑企業具有建設周期長、跨區域、投入高、項目分散、流動性強等特點，建筑企業信息化建設存在諸多問題，其中最大的問題就在于各個領域的應用系統孤立運行，存在信息孤島的現象。信息系統和企業實際管理“兩張皮”，企業內部各部門之間存在“部門墻”，企業各層級之間存在“數據藩籬”，供應鏈管理的信息流沒有深度融合，較難實現供應鏈管控一體化的目標。

▌1. 制定切實可行的供應鏈管理戰略

供應鏈管理戰略是建筑企業統籌開展供應鏈管理的指南和依據，是供應鏈理念的集中體現。根據咨詢機構的調查報告，目前主要影響企業供應鏈管理績效的原因，在于大部分企業有供應鏈管理的計劃，卻沒有完整的供應鏈管理戰略。可見，供應鏈戰略制定對于企業來說是首要任務。建筑企業在制定供應鏈管理戰略時應注意以下幾點：

（1）明確供應鏈管理目標，將供應鏈管理與企業轉型發展目標緊密結合在一起。

（2）重視戰略聯盟的組建，和材料供應商、工程分包商、勞務分包商、設備租賃商建立戰略性、長期且穩定的合作伙伴關系。

（3）重視信息化系統的搭建，關注供應鏈各節點企業的信息共享。

（4）重視供應鏈專業人才的培養。

（5）建立良好的供應鏈管理績效評價機制。

▌2. 建立供應鏈戰略合作聯盟

建筑業采購模式的變革勢必從以賣方市場推動和驅動走向以買方市場拉動引領，從采購單元的分散采購走向集團化乃至行業內的集中采購，從按計劃、按項目需求采購走向以數據分析為基礎的戰略性采購，從單一性主體采購走向產業鏈各環節有機參與和諧共建的生態性采購。在此背景下，傳統建筑企業必須拋棄傳統的“輸贏”觀念，和供應商建立一種“雙贏”的長期合作伙伴關系，優化供應鏈結構。建筑企業選擇供應鏈戰略合作伙伴應基于以下幾個原則：

（1）供應鏈企業間的合作伙伴應該強調長期穩定的關系，通過在合同、制度、激勵和約束機制方面的設計，達到更好的效果。

（2）合作伙伴應具有共同的價值觀和目標，熟悉對方的需求和目標，相互信任、共享信息、實現雙贏。

（3）合作伙伴應該在價格、質量、時間點、財務等多個方面做出及時反饋。

▌3. 推動信息化建設和供應鏈管理深度融合

建筑企業應注重企業信息化建設，通過建設采購與庫存管理平臺、供應鏈合作伙伴管理平臺以及項目管理平臺等平臺的建設，積極探索“互聯網+”形勢下管理、生產的新模式，增強BIM、大數據、智能化、移動通訊、云計算、物聯網等信息技術集成應用能力，將信息互聯技術應用于企業運營管理實踐。把供應鏈的管理思想和信息化建設融為一體，真正實現企業供應鏈管理精細化，從而提高企業運營管理效率。

▌4. 建立供應鏈績效評價機制

供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節（尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等）所進行的事前、事中和事后分析評價。供應鏈績效評價是建筑企業供應鏈管理的重要內容，對于衡量建筑企業供應鏈目標的實現程度和提供經營決策支持都具有十分重要的意義。建筑企業應該結合供應鏈管理戰略的目標，建立相應的績效評價機制，采用科學、合理的評估指標和方法對供應鏈管理進行評估，將評估結果與前期目標進行比較，并開展針對性的改進完善。

當前，國內宏觀經濟下行壓力較大，建筑市場總體需求減少、市場競爭更加激烈，行業發展步入艱難時期，而且隨著材料和勞動力成本不斷上升，依靠低要素成本推動發展的方式也難以為繼，轉變發展思路以適應新時期市場環境是建筑企業發展的當務之急。在此背景下，建筑企業應當立足于自身，從企業現有的資源著手，不斷學習和借鑒供應鏈管理模式，通過構建供應鏈管理體系，更快更準地把握信息資源，提高應變能力，降低供應鏈各節點上的運營成本，系統科學地提升企業核心競爭力，為自身高質量發展奠定堅實基礎。